매뉴얼은 쓰레기통에 처박아라. 대신 전설을 유포하라

강남 테헤란로의 거대한 빌딩 숲, 혹은 판교의 세련된 유리 건물 안으로 들어서면 우리는 기이한 침묵을 마주하게 된다. 수백, 수천 명의 인간이 한 공간에 모여 있지만 들리는 것은 오직 타닥거리는 키보드 소리와 간헐적으로 울리는 전화벨 소리, 그리고 공조 시스템의 그르렁 거리는 기계음뿐이다. 이 차갑고 건조한 공기 속에서 사람들은 마치 보이지 않는 거대한 톱니바퀴에 맞물린 부속품처럼 정확하게 움직인다. 9시가 되면 자리에 앉고, 12시가 되면 약속이나 한 듯이 밥을 먹으러 나가며, 6시가 지나도 쉽사리 엉덩이를 떼지 못하고 서로의 눈치를 살핀다. 겉으로 보기에 이 거대한 기계 장치는 인사팀이 몇 달 밤을 새워 만든 두꺼운 사규집과 정교하게 짜인 업무 매뉴얼, 그리고 촘촘한 KPI 시스템에 의해 돌아가는 것처럼 보인다. 경영학 교과서들은 그렇게 가르친다. 시스템이 조직을 만든다고. 규칙이 행동을 통제한다고.

하지만 그것은 경영대학원 강의실에서나 통하는 순진한 착각이다. 신입 사원 연수 때 나눠주는 그 두꺼운 규정집을 한번이라도 정독해 본 사람이 있는가. 아마 대부분은 책상 서랍 가장 깊숙한 곳, 혹은 라면 냄비 받침대로 쓰기 딱 좋은 위치에 처박혀 먼지를 뒤집어쓰고 있을 것이다. 실제로 이 거대한 조직을 움직이는 진짜 힘은, 12포인트 굴림체로 인쇄된 죽은 문서가 아니다. 공기 중에 부유하는, 보이지 않지만 너무나 강력한 '이야기'들이다. 탕비실에서 커피 믹스를 저으며 나누는 은밀한 속삭임, 회식 자리에서 소맥 잔을 돌리며 선배가 후배에게 전수하는 무용담, 흡연 구역에서 담배 연기와 함께 흩어지는 누군가의 비참한 최후에 대한 소문들. 이것이야말로 조직의 진짜 법전이자 헌법이다.

우리는 이것을 고상하게 '조직 문화'라고 포장하지만, 실상을 들여다보면 그것은 매우 정교하게 설계된, 혹은 자연 발생적으로 진화한 집단 최면 시스템이다. 인간의 가장 원초적인 감정인 공포와 욕망을 자극하여 구성원들을 특정한 방향으로 몰아가는 거대한 스토리텔링의 장인 것이다. 리더가 되고 싶다면, 혹은 조직을 당신의 손바닥 안에서 쥐락펴락하고 싶다면 엑셀 시트의 숫자에 집착하는 버릇부터 버려야 한다. 대신 유령을 소환하는 법을 배워야 한다. 조직의 복도를 떠도는 두 종류의 유령, 바로 '영웅'과 '배신자'를 말이다. 이 두 유령이 귓가에 속삭이는 이야기야말로 직원들을 춤추게 만드는 진짜 음악이다.

종이 쪼가리는 인간을 춤추게 하지 못한다

경영학 원론이나 리더십 개론서를 펼치면 조직 관리는 결국 시스템과 보상 체계의 싸움이라고 가르친다. 명확한 목표를 설정하고(MBO), 성과를 객관적으로 측정하며(KPI), 그 결과에 따라 합당한 인센티브와 페널티를 부여하면 인간은 경제적 동물로서 합리적으로 반응할 것이라는 믿음이다. 이 논리에 따르면 연봉을 많이 주는 회사는 충성도가 높아야 하고, 복지가 좋은 회사는 이직률이 낮아야 한다. 하지만 현실은 어떤가. 억대 연봉을 받는 금융권 종사자들이 매일같이 '탈출'을 꿈꾸고, 최고의 복지를 자랑하는 IT 기업 개발자들이 번아웃을 호소하며 경쟁사로 옮겨 탄다.

인간은 입력한 대로 출력값이 나오는 자판기가 아니다. 우리는 논리보다 감정에, 팩트보다 서사에 훨씬 더 민감하게 반응하도록 진화했다. 원시 시대부터 모닥불 주위에 둘러앉아 부족장의 이야기를 들으며 생존의 지혜를 익혔던 그 DNA가 여전히 우리 핏속에 흐르고 있다. "지각하지 마십시오. 인사 고과에 0.5점 감점됩니다"라는 인사팀의 건조한 전체 메일은 아무런 감흥을 주지 못한다. 사람들은 그저 '재수 없게 걸리지만 않으면 되겠네'라고 생각하며 알람을 끄고 5분 더 잘 뿐이다. 규정은 우회하면 그만이고, 감점은 나중에 만회하면 된다는 계산이 머릿속에서 순식간에 끝난다.

하지만 이야기가 개입되면 상황은 극적으로 달라진다. 가령 이런 식이다. "야, 옆 팀 김 대리 이야기 들었어? 지난번 프로젝트 마감 3일 전부터 회사에서 아예 숙식 하잖아. 씻지도 못해서 냄새가 진동을 하는데도 모니터에서 눈을 안 떼더래. 그러다가 결국 발표 당일 아침에 코피를 쏟으며 쓰러져서 119 구급차에 실려 갔는데, 병원에서 링거만 맞고 2시간 만에 링거 바늘 꽂은 채로 택시 타고 복귀해서 프레젠테이션을 기가 막히게 끝냈지. 클라이언트가 감동해서 그 자리에서 계약서에 도장 찍었잖아. 사장님도 그거 보고 감동해서 이번 인사 때 김 대리를 최연소 팀장으로 발탁했대."

이 이야기가 도는 순간, 야근은 더 이상 '수당을 받기 위한 지루한 노동'이나 '능력 부족으로 인한 초과 근무'가 아니다. 그것은 '열정과 헌신의 증거'이자 '성공을 위한 영웅적 투쟁'으로 승격된다. 직원들은 무의식적으로 생각한다. '나도 저렇게 미친 듯이 일하면 인정받을 수 있을까?' '적어도 저 정도 열정은 보여야 살아남는 거 아닐까?' 규정집에는 '야근 시 식대 지급'이라는 건조한 문구만 있을 뿐이지만, 이 이야기는 직원들의 가슴에 뜨거운(혹은 서늘한) 불을 지핀다.

반대의 경우도 마찬가지다. "박 과장은 6시만 되면 칼같이 퇴근하더니, 결국 찍혔어. 업무 시간 내에 다 끝냈다고 큰소리치더니, 지난번 구조조정 때 1순위로 잘려나갔잖아. 인사팀장이 면담할 때 그랬대. '회사가 어려울 때 함께 고통을 분담하지 않는 사람은 필요 없다'고. 짐 챙기는 뒷모습이 좀 그렇더라. 아무도 배웅 안 나가고 다들 모니터만 보고 있더라." 이 괴담 같은 이야기는 수천만 원짜리 전자 근태 관리 시스템보다 훨씬 더 강력하게 직원들의 엉덩이를 의자에 붙들어 놓는다. "퇴근 시간 준수"라는 취업 규칙은 이 공포스러운 이야기 앞에서 휴지 조각이 된다.

문서는 잊히지만, 이야기는 살아남는다. 이야기는 바이러스처럼 숙주인 인간의 입을 통해 전파되고, 그 과정에서 살이 붙고 과장되며 더욱 강력한 전염성을 갖게 된다. 팩트 여부는 중요하지 않다. 김 대리가 진짜 코피를 쏟았는지, 박 과장이 진짜 칼퇴근 때문에 잘렸는지는 확인할 길도 없고 굳이 확인하려 들지도 않는다. 중요한 것은 그 이야기가 조직 내에서 공유되는 '정서'를 대변한다는 점이다. 훌륭한 조직은 매뉴얼이 완벽한 곳이 아니라, 전설이 살아 숨 쉬는 곳이다. 구성원들이 어떤 행동을 해야 할지 고민될 때, 서랍 속 규정집을 찾아보는 대신 머릿속에 각인된 '그 선배의 이야기'를 떠올리게 만드는 것. 그것이 바로 스토리텔링 경영의 본질이다. 이것은 일종의 집단 최면이며, 리더는 그 최면을 거는 노련한 마술사이자 최면술사여야 한다.

빛나는 제단 위에 올려진 희생양 혹은 영웅

모든 종교에는 숭배의 대상이 필요하다. 신앙심을 고취하기 위해서는 추상적인 교리만으로는 부족하다. 그 교리를 온몸으로 실천해 낸 구체적인 인물, 즉 성인이 필요하다. 조직이라는 현대판 신앙 공동체에도 마찬가지로 숭배할 '영웅'이 필요하다. 여기서 말하는 영웅은 마블 영화에 나오는 망토 두른 초능력자가 아니다. 회사가 추구하는 핵심 가치를 온몸으로 실현하다가 장렬하게 산화하거나, 혹은 극적인 성공을 거두어 신분 상승을 이룬 인물이다. 회사는 이들을 발굴하고, 다듬고, 화려하게 포장하여 조직의 제단 위에 올린다.

영웅의 서사는 대체로 뻔한 클리셰를 따른다. 도저히 불가능해 보였던 목표, 모두가 고개를 저으며 포기한 난관, 경쟁사의 악랄한 방해, 내부의 회의적인 시선. 그리고 그 모든 역경을 오직 '회사를 향한 충성심'과 '불굴의 의지'로 돌파해 낸 개인의 초인적인 희생. 이 서사 구조는 구성원들에게 아주 강력하고 명확한 메시지를 던진다. "너희도 이렇게 될 수 있다." 혹은 "너희도 마땅히 이렇게 되어야 한다." 영웅은 조직이 원하는 인간상의 살아있는 표본이다.

신입 사원들은 입사 첫날부터 "전설의 영업왕 최 상무"나 "개발팀의 신화 이 이사"의 이야기를 귀에 못이 박히도록 듣는다. "최 상무님은 평사원 시절에 거래처 사장 마음을 돌리려고 그 집 대문 앞에서 폭설을 맞으며 3시간을 기다리셨대." "이 이사님은 서버 다운됐을 때 3일 동안 컵라면만 먹으면서 코드를 짰는데, 나중에 보니 의자랑 엉덩이가 땀띠로 붙어버릴 지경이었다는데." 그들은 실존 인물이지만, 동시에 허구의 존재이기도 하다. 그들의 인간적인 고뇌, 가정 내의 불화, 술자리에서의 실수, 혹은 그 성과 뒤에 있었던 운이나 다른 동료들의 도움은 철저히 편집된다. 오직 조직에 헌신한 모습, 회사가 장려하고 싶은 행동만이 부각되어 화려하게 전시된다.

이러한 인위적인 영웅 만들기는 조직 내에서 두 가지 결정적인 효과를 낳는다. 첫째, 강력한 모방 심리를 자극한다. 인간은 사회적 동물이다. 본능적으로 무리의 우두머리나 성공한 개체를 모방하여 생존 확률을 높이려 한다. 영웅의 행동 양식은 곧 성공의 방정식, 승진의 지름길로 인식된다. 구성원들은 자발적으로 그들을 흉내 내기 시작한다. 시키지 않아도 야근을 자청하고, 주말에도 업무 메일을 확인하며, 회사의 목표를 자신의 인생 목표인 양 착각하게 된다. 이것은 강요에 의한 복종보다 훨씬 더 효율적이고 지속 가능하다.

둘째, 조직의 가치를 정당화하고 미화한다. "우리 회사는 직원을 착취한다"는 불만은 "우리 회사는 열정 있는 사람에게 기회를 준다"는 서사로 덮인다. 영웅의 존재 자체가 그 증거가 된다. "보라, 저 사람도 우리와 똑같은 지방대 출신에 흙수저였지만, 오직 헌신과 노력만으로 저 임원 자리에 올랐지 않은가. 너희가 불만을 갖는 건 시스템 탓이 아니라 너희의 노력이 부족한 탓이다." 이 말 한마디면 모든 불합리한 노동 조건과 살인적인 업무 강도는 '성장을 위한 통과의례'로 둔갑한다. 야근은 착취가 아니라 투자가 되고, 상사의 질책은 갑질이 아니라 멘토링이 된다.

하지만 명심하라. 영웅은 저절로 태어나는 것이 아니라 철저하게 기획되고 만들어지는 것이다. 리더는 조직 내에서 싹수가 보이는 인물, 즉 회사의 가치관에 부합하는 행동을 하는 인물을 찾아내어 그에게 스포트라이트를 비춰야 한다. 그의 사소한 성취를 거창한 승리로 포장하고, 그의 고생담을 영웅적인 서사시로 각색해야 한다. 필요하다면 없는 일화도 덧붙여야 한다. 영웅이 없는 조직은 꿈이 없는 조직과 같다. 바라볼 별이 없는 항해사는 망망대해에서 길을 잃고 폭동을 일으키기 마련이다. 당신의 조직에는 지금 우러러볼 영웅이 존재하는가? 없다면 지금 당장 만들어라. 누군가를 지목하여 왕관을 씌우고, 그를 전설로 만들어라.

단두대에서 굴러떨어진 배신자의 목

영웅이 조직을 밝히는 빛이라면, 그 빛을 더욱 선명하고 입체적으로 만들기 위해서는 짙은 어둠이 필요하다. 바로 '배신자'다. 혹은 점잖은 말로 '반면교사'라고 불리는 이들이다. 조직은 영웅을 통해 '무엇을 해야 하는가'를 긍정적으로 보여주지만, 배신자를 통해서는 '무엇을 절대 하지 말아야 하는가'를 부정적으로, 그리고 공포스럽게 가르친다. 이것은 희망보다 훨씬 더 원초적이고 즉각적인 반응을 이끌어내는 공포의 기제다.

배신자의 서사는 비극적이고 처참할수록 효과적이다. 조직의 규율을 어기거나, 리더의 권위에 도전하거나, 혹은 나태함에 빠져 도태된 자들의 말로는 끔찍해야 한다. 그들의 이야기는 늦은 밤 술자리에서 괴담처럼 떠돌아야 한다. "김 부장 알지? 그 똑똑하던 양반. 회의 시간에 사장님 말에 꼬박꼬박 토 달고 '그건 비합리적입니다'라고 직언했다가 어떻게 됐어? 인사 이동 때 바로 책상 빠지고 지방 물류 창고 관리직으로 발령 났잖아. 거기서 하루 종일 박스만 나르다가 우울증 걸려서 결국 퇴사했대. 얼마 전에 보니까 폐인 다 됐더라.", "영업팀 최 대리는 거래처 접대비 좀 삥땅 치다가 감사팀에 걸려서 시말서 쓰고 잘렸잖아. 동종 업계에 소문 쫙 퍼져서 재취업도 못 하고 지금 대리운전한다더라."

이런 구체적이고 살벌한 이야기들은 수백 번의 "상명하복"이나 "윤리 경영을 준수합시다"라는 훈화 말씀보다 더 확실하게 조직의 위계질서를 세운다. 직원들은 본능적으로 몸을 사린다. '나도 저렇게 되면 어떡하지?'라는 공포가 뇌리를 스치는 순간, 불만은 쏙 들어가고 순응만이 남는다.

배신자 만들기는 현대판 공개 처형과 같다. 중세 시대에 광장에서 죄인의 목을 베어 효수함으로써 대중에게 공포를 심어주었듯, 현대의 조직은 사회적 매장이라는 더 세련되고 잔인한 방식의 폭력을 행사한다. 조직은 규범을 이탈한 자에게 가차 없는 낙인을 찍는다. '이기적인 사람', '조직 부적응자', '능력 없는 무임승차자', '배은망덕한 놈'. 이 낙인은 구성원들에게 경고한다. 선을 넘지 말라고. 무리에서 튀는 행동을 하는 순간, 너 또한 저 차가운 단두대 위에 올라 동료들의 비웃음과 경멸을 받으며 굴러떨어지게 될 것이라고.

이 공포는 조직을 하나로 묶는 강력한 접착제다. 사람들은 배신자가 되지 않기 위해, 낙오자가 되어 손가락질받지 않기 위해 필사적으로 눈치를 보고 줄을 선다. 튀는 아이디어를 내기보다는 안전한 관례를 따르고, 정시에 퇴근하고 싶어도 남들이 다 갈 때까지 기다린다. 이것은 비겁함이 아니라 생존을 위한 처절한 몸부림이다. 리더는 이 생존 본능을 교묘하고 냉혹하게 이용해야 한다.

실패한 자들의 이야기를 굳이 감추거나 덮어두려 하지 마라. 오히려 그들의 실패를 철저하게 분석하고 부관참시하여, 그들이 왜 실패할 수밖에 없었는지를 끊임없이 상기시켜라. 물론, 그 실패의 원인은 회사의 구조적인 문제나 무리한 목표 설정이 아니라, 전적으로 그 개인의 태도 불량, 인성 결함, 능력 부족으로 귀결되어야 한다. 그래야 남은 사람들이 시스템을 탓하지 않고 "나는 저렇게 되지 말아야지"라며 스스로를 채찍질할 테니까. "죄는 미워하되 사람은 미워하지 말라"는 말은 종교에서나 쓰는 말이다. 조직 관리에서는 "사람을 미워하게 만들어 죄를 짓지 못하게 하라"가 정답이다.

신화는 어떻게 주입되고 재생산되는가

완벽한 영웅의 서사와 끔찍한 배신자의 서사가 준비되었다면, 이제 그것을 조직의 혈관 속에 주입하여 퍼뜨릴 차례다. 가장 효과적인 타이밍은 바로 '입사 초기'다. 아직 다른 조직의 색깔에 오염되지 않은, 하얀 도화지 같은 신입 사원들의 말랑말랑한 뇌 속에 이 신화들을 깊숙이 각인시켜야 한다. 신입 사원 오리엔테이션이나 연수는 단순한 업무 매뉴얼 교육 시간이 아니다. 그것은 일종의 종교적 부흥회이자 세례식이며, 조직의 DNA를 이식하는 성스러운 의식이다.

이때 전달되는 이야기들은 논리적 검증이나 사실 확인을 거치지 않는다. "우리 회사는 원래 그래", "우리 업계 바닥이 좁아서..."라는 말 한마디면 충분하다. 연수원 밤 시간에, 혹은 환영 회식 자리에서 선배들은 신입들에게 술을 따라주며 은밀하게 무용담을 늘어놓는다. "내가 신입 때는 말이야, 일주일 동안 집에 못 가서 회사 화장실에서 머리 감고 버텼어. 그래도 그때가 좋았지. 끈끈한 전우애가 있었거든." 이 지겨운 '라떼는 말이야' 레퍼토리는 꼰대들의 주정이 아니라, 사실 조직의 핵심 가치를 구전으로 전승하는 과정이다.

신입 사원들은 선배들의 눈빛과 목소리 톤, 그리고 그 이야기 속에 담긴 뉘앙스를 통해 조직이 진정으로 원하는 인재상이 무엇인지, 그리고 어떤 짓을 하면 내쳐지는지 본능적으로 학습한다. '아, 여기서는 능력이 좀 부족해도 성실하고 충성심 강한 척하면 살아남는구나', '똑똑한 척하면서 따지다가는 골로 가는구나'. 이 깨달음은 그 어떤 사규집보다 빠르게 그들의 행동을 교정한다. 그리고 시간이 흘러 그들이 선배가 되었을 때, 그들은 다시 후배들에게 그 이야기를, 혹은 자신의 경험이 섞인 새로운 버전을 전수한다. 이렇게 신화는 대를 이어 끊임없이 재생산되고, 변형되고, 강화되며 조직은 영생을 얻는다. 구성원은 바뀌어도 조직의 정신(이라 부르고 유령이라 쓴다)은 영원히 살아남는 것이다.

이 과정에서 중요한 기술은 '반복'과 '변주'다. 같은 이야기도 시대의 흐름에 맞게, 듣는 사람의 성향에 맞게 조금씩 각색되어야 한다. 과거의 영웅이 '무조건적인 충성'과 '돌격 앞으로'를 상징했다면, MZ세대를 대상으로 하는 현대의 영웅은 '창의적인 혁신'과 '스마트한 몰입'을 상징하는 식으로 포장지만 바꾸는 것이다. "옛날 김 이사님은 밤을 새웠지만, 요즘 에이스인 박 팀장은 AI를 활용해서 업무 시간을 반으로 줄이고 남는 시간에 자기계발을 해서 성과를 냈대." 하지만 껍데기만 바뀌었을 뿐 본질은 변하지 않는다. 조직의 이익을 위해 개인의 역량을 바친 자는 영웅이 되고, 자신의 권리만을 앞세우며 조직의 논리에 반하는 자는 배신자가 된다는 그 차가운 불변의 진리 말이다.

허구와 진실, 그 경계에서의 아슬아슬한 줄타기

이쯤 되면 누군가는 윤리적인 의문을 제기할 것이다. "그 모든 것이 거짓이라도 괜찮은가?", "과장된 영웅담으로 희망 고문을 하고, 왜곡된 실패담으로 공포 분위기를 조성하는 것이 과연 올바른 경영인가?" 참으로 순진하고 한가한 질문이다. 도덕 교과서는 학교에 두고 왔어야 했다. 비즈니스의 정글에서 진실 여부는 중요하지 않다. 중요한 것은 오직 '효용성'이다. 그 이야기가 구성원들을 의도하는 방향으로 움직이게 하는가? 그 이야기가 조직의 결속력을 다지고 목표 달성에 기여하는가? 그렇다면 그것은 진실보다 더 가치 있는 전략이다.

인류의 역사를 보라. 위대한 제국, 거대한 종교, 강력한 국가 등 인간이 만든 모든 대규모 협력 시스템은 모두 '상상의 질서', 즉 거대한 허구 위에 세워졌다. 인간은 팩트만으로 살아갈 수 없는 존재다. 우리에게는 믿음이 필요하고, 소속감이 필요하며, 자신의 고단하고 무의미해 보이는 노동에 숭고한 의미를 부여해 줄 서사가 필요하다. 당신이 만든 영웅의 이야기가 매일 야근에 시달리는 직원들에게 "나도 언젠가 저렇게 빛나는 존재가 될 수 있다", "우리는 세상을 바꾸는 위대한 일을 하고 있다"는 자부심과 뽕을 채워준다면, 그것은 거짓말이 아니라 희망이다. 당신이 만든 배신자의 이야기가 조직의 기강을 바로잡고, 나태해지려는 마음을 다잡아 전체의 생존을 도모한다면, 그것은 잔혹 동화가 아니라 조직을 지키는 필요한 백신이다.

물론, 주의할 점은 있다. 너무 터무니없는 거짓말은 오히려 냉소와 반발을 불러일으킨다. 훌륭한 스토리텔링은 '개연성 있는 허구'에 기반해야 한다. 있을 법한 이야기, 90%의 건조한 사실에 10%의 극적인 조미료를 친 이야기. 그래야 사람들은 의심 없이, 혹은 알면서도 그럴 수도 있겠다며 그것을 받아들이고 자신의 신념으로 삼는다. "우리 사장님이 솔방울로 수류탄을 만드셨대" 식의 수상한 신격화는 통하지 않는 시대다. "우리 사장님이 밤새 고민하다가 컵라면 먹고 아이디어를 냈대" 역시 통하지 않겠으나 인간미 섞인 영웅담이 먹힌다는 말이다.

리더는 현실과 허구 사이에서 아슬아슬하게 줄타기를 하는 곡예사여야 한다. 너무 현실적이면 건조하고 팍팍해서 아무도 따르지 않고, 너무 허구적이면 유치하고 가소로워서 비웃음을 산다. 그 미묘한 지점, 사실과 신화가 섞이는 그 '매직 아워'를 찾아내는 감각, 그것이 바로 리더의 자질이다. 당신은 팩트 체커가 아니다. 당신은 꿈을 파는 상인이고, 공포를 파는 지배자다.

펜을 든 독재자가 되어라

결국, 조직 관리는 소설 쓰기와 본질적으로 다르지 않다. 당신은 이 거대한 세계관을 창조하는 작가이고, 직원들은 당신이 쓴 소설 속에서 울고 웃으며 살아가는 등장인물들이다. 등장인물들이 당신의 의도대로 움직이지 않는다면, 제멋대로 행동하고 대사를 친다면, 그건 그들의 탓이 아니라 당신의 필력이 부족한 탓이다. 당신의 서사가 빈약하고, 당신의 캐릭터(영웅과 배신자)가 매력적이지 않기 때문이다.

엑셀 파일을 닫고 펜을 다시 잡아라. 그리고 더 매혹적인 영웅과 더 비참한 배신자를 창조하라. 그들이 텍스트 밖으로 튀어나와 사무실 복도를 활보하게 하라. 당신이 자리를 비워도, 당신이 만든 유령들이 직원들의 등 뒤에서 그들을 감시하고, 채찍질하고, 때로는 따뜻하게 격려하도록 만들어라. 시스템은 구멍이 뚫릴 수 있지만, 잘 짜인 신화는 영혼을 파고들어 틈을 주지 않는다.

규정집은 책꽂이에 꽂아두고, 이제 이야기를 시작하라. 휴게실에 앉아 직원들에게 넌지시 운을 띄워라. "옛날 옛적에, 우리 회사에 전설적인 직원이 한 명 있었는데..." 이 한마디가 수십억 원짜리 컨설팅 보고서보다 더 강력하게 당신의 조직을 바꿀 것이다.